Главная страница

Профессиональная госслужба: лидерство, ответственность и добропорядочность

В нынешнем году Академия государственного управления при Президенте РК отмечает 25-ю годовщину с момента создания. За эти годы АГУ внесла существенный вклад в профессионализацию госаппарата страны, в формирование и развитие системы госуправления. О современных трендах, вызовах и перспективах развития госслужбы, о ее миссии, ценностях и целях мы поговорили с ректором АГУ Фатимой Жакыповой.
– Фатима Надыровна, 25 лет – хорошая дата, чтобы оценить путь, который прошла Академия госуправления, и вклад, внесенный ею в развитие профессионального госаппарата.

– Академия практически ровес­ница независимости рес­публики, и это не случайно. Руководством страны всегда уделялось и уделяется сейчас большое внимание формированию профессионального гос­аппарата. Именно с этой целью 29 августа 1994 года была создана Национальная высшая школа госуправления (НВШГУ), правопреемницей которой сейчас выступает АГУ.

За четверть века академия претерпела ряд трансформаций. Она эволюционно развивалась таким образом, чтобы проводимая в ее стенах работа максимально отвечала потребностям государства. На сегодня в структуре АГУ имеются На­циональная школа государственной политики, Институт управления, Институт дипломатии и Институт профессионального развития. У нас очень хороший для учреждения подобного профиля «портфель» магистерских прог­рамм, причем последние 3 года мы их серьезно пересмотрели и актуализировали.
Сейчас реализуется 10 прог­рамм магистратуры, в текущем году запускаем 11-ю – управление человеческими ресурсами в сфере госслужбы. За 25 лет выпускниками АГУ стали более 2 000 человек. Многие из них сегодня занимают хорошие позиции на государственной службе, в том числе политические и в корпусе «А».

ОЭСР выделяет 3 стадии развития госаппарата: профес­сиональный, стратегический и инновационный. Согласно анализу, проведенному экспертами организации в 2017 году, госаппарат Казахстана признан профессиональным с элементами стратегического. Думаю, вклад академии в такое достижение однозначен.

АГУ – единственное учебное заведение в стране, которое отвечает за профессиональное развитие и образование действующих госслужащих. Наша работа всегда нацелена на подготовку таких кадров для госаппарата, которые будут мыслить стратегически и смогут решать задачи не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня.

При этом хочу обратить внимание, что речь идет о качественной подготовке госслужащих на всех уровнях – не только в центре, но и на местах, вплоть до районов. В 2018 году АГУ была реорганизована путем присое­динения к ней региональных центров обучения госслужащих при акимах областей. Так у нее появилось 16 филиалов. Те программы, которые мы разрабатываем в академии, имплементируются в регионах, причем с поправкой на местную специфику – в обучение включаются дисциплины, которые отражают актуальные вопросы развития конкретной области.

За свою историю академия прошла большой путь развития. И наши предшественники, и мои коллеги сейчас с достоинством и профессионализмом встречают вызовы, возникающие в системе госуправления. Также хотим отметить и 25-летие АГУ. На этот год запланирован ряд проектов и разного формата мероприятий, максимально нацеленных на результативность и решение социальных вопросов, имеющихся в стране.

– Один из самых актуальных вызовов фактически для всех сфер – цифровизация и развитие информационно-коммуникационных технологий. Какие рис­ки и возможности это создает для системы госуправления? Как научить госслужащих адекватно на них отвечать?

– В 2017 году АГУ инициировала проект «Цифровая академия», который стал одним из 120 проектов госпрограммы «Цифровой Казахстан». Сегодня у нас создана хорошая цифровая платформа для развития IT-компетенций у госслужащих. Речь идет не только о приобретении необходимой техники. Мы осуществляем цифровой ре-инжиниринг бизнес-процессов. Провели ре-дизайн учебного пространства, чтобы сама организация учебного процесса была основана на максимальном использовании цифровых и интерактивных обучающих технологий.

Например, мы заявили о намерении стать paperfreeAcademy – то есть отказаться от бумажного документооборота. Это не только использование современных технологий, но и в первую очередь охрана окружающей среды, экономия бюджетных ресурсов. При проведении конференций или семинаров в бумажном виде раздаточные материалы не предоставляем – участники могут их скачать через QR-код на свой смартфон или другие гаджеты.

Могу сказать, что даже у нас, в организации, призванной обучать госслужащих новым навыкам и компетенциям, понадобилась определенная ломка стереотипов мышления. Но мы должны были начать цифровизацию с самих себя, сформировать необходимую среду, чтобы полноценно вовлечь в эти процессы слушателей.
Сейчас работа с технологиями, в том числе инфокоммуникационными, – неотъемлемая часть нашего обучения. Мы учим госслужащих работать в социальных сетях. Госслужба имеет свою специфику, в ней много регламентов, и иногда складывается впечатление, что сотрудники не имеют, так сказать, права на открытость. Но это не так, и мы уделяем внимание тому, чтобы наши выпускники были более открыты, умели и шли на контакт с гражданами.

Совместно с другими госор­ганами Агентство РК по делам госслужбы и противодействию коррупции проводит огромную работу по переводу госуслуг в электронный формат. Это требует обучению цифровой грамотности не только населения, но и госслужащих. И здесь также большая роль у нашего проекта «Цифровая академия».
Мы приобрели и установили необходимое оборудование, сейчас проводим переговоры с АО «Правительство для граждан», хотим использовать конкретные кейсы, чтобы обучение было максимально приближено к условиям и задачам, с которыми госслужащие будут сталкиваться в повседневной практике.

В прошлом году запустили новую магистерскую программу – цифровое госуправление, в которой постарались учесть все необходимые дисциплины. Например, движение «цифрового государства» от е до smart. То есть в цифровой зрелости государств выделяют 5 степеней: ­e-gov, open, data centric, fully digital и smart. Мы сейчас движемся к data centric, то есть идет интеграция информационных систем госорганов, появляется возможность принятия решений на основе анализа «больших данных».

Также совместно с казахстанскими специалистами в сфере кибербезопасности мы разработали программу, по которой и проводим повышение квалификации госслужащих.

– С учетом развития информационно-коммуникационных технологий возрастает важность оперативного реагирования, информационного, в том числе официальных структур, госорганов на различные ситуации...

– Мы видим достаточно высокую заинтересованность со стороны госорганов в том, чтобы «подтянуть» эту часть работы по связям с общественностью, и в этом им помогаем. Например, в планах есть тренинги для пресс-секретарей госорганов, на которых мы их будем обучать, в том числе кризисным коммуникациям.

Я понимаю, что одного-двух тренингов здесь недостаточно, нужна большая работа изнутри. Но, думаю, ситуация, которая предшествовала отставке Правительства, и замечания Первого Президента, что госструктуры не могут работать с населением, разъяснять и выслушивать граждан, уже достаточно быстро и многому научили наши госорганы.
Мы в академии проводим дос­таточно большую аналитичес­кую работу по контент-анализу информационного пространства и видим: присутствие наших гос­органов в СМИ сейчас не очень-то и проактивное. А это очень сильно влияет на восприятие населением того, что реально делается государством. Необходимо помочь госструктурам в преодолении данного разрыва.

– Современный мир с его развитием технологий, безграничными коммуникациями, глобализацией в определенном смысле помещает госаппарат, по сути, монополиста, в квазиконкурентную среду. Как это влияет на функционирование госорганов и госслужащих?

– Это тоже один из глобальных мегатрендов и вызовов. Первый Президент неоднократно указывал в своих стратегических и программных документах, что идет рост гражданской активности, а это один из главных компонентов в сфере госуправления. Второй – это бизнес-сектор. Необходим баланс трех сторон: госсектор – гражданское общество – бизнес, и каждая страна в зависимости от уровня своего развития дос­тигает его по-разному.

На заре независимости в Казахстане была очень сильная вертикальная иерархия принятия решений, но постепенно шла децентрализация. Если не вдаваться совсем в историю, а взять недавние решения, то стоит вспомнить Конституционную реформу 2017 года, тогда ряд президентских полномочий был передан Парламенту и Правительству. Мы видим, что идет более активное вовлечение граж­данского и бизнес-сектора в процессы принятия решений. Осуществляется передача конт­рольно-надзорных полномочий и других функций госорганов в конкурентную среду.

Усиливаются механизмы и возможности для общественного контроля за деятельностью госорганов. В открытом доступе уже имеются данные о том, как и куда расходуются бюджетные средства, как реализуются гос­программы и проекты.

Возвращаясь к деятельности академии: мы сейчас запустили проект, когда хотим в одной аудитории, по одной программе собрать вместе госслужащих и представителей гражданского общества и бизнеса и дать им возможность совместно вырабатывать более эффективные взаимоотношения.

Это самый оптимальный ответ на подобный вызов – коллаборация, которая будет вести к подотчетности и повышению эффективности деятельности госорганов.

– А что насчет конкуренции между государствами? Люди сегодня имеют все возможности сравнивать деятельность госструктур в своей стране и в других и, в принципе, как «клиенты» могут сделать выбор в пользу той или иной сис­темы – переехать.

– Есть в бизнес-менеджменте известная теория – стратегия голубого океана. Одна из ключевых идей такова: чтобы быть конкурентоспособным, не нужно конкурировать ни с кем, кроме себя. Поэтому мы нашим госслужащим говорим: да, у вас монополия, но госслужба по сути своей должна быть сервисной, клиентоориентированной, вы должны приложить максимум усилий, чтобы каждый гражданин был удовлетворен результатами взаимодействия с ними. Реагирующие, открытые, слышащие граждан госорганы – такие требования закладывает нынешняя парадигма.

Подобная конкуренция есть, это тоже один из глобальных вызовов, и Казахстан его принимает. Мы изучаем лучший мировой опыт и имплементируем те элементы, которые нам необходимы. Прилагается максимум усилий, чтобы республика стала привлекательной страной, в которой хотелось бы жить и в которую хотелось бы приезжать, учиться здесь. Собственно, цель по вхождению в топ-30 развитых стран это и предполагает. А потому нужна в том числе определенная перестройка работы госорганов и госслужащих.
Мы сейчас именно на это ориентированы. Недавно были в Дубае и видели работу их правительственного акселератора – интересной методики по решению государством актуальных проблем граждан. Причем основной упор делается на то, чтобы решения были быстрыми.

По опыту ОАЭ мы в рамках 25-летия АГУ и по инициативе председателя агентства Алика Шпекбаева запустили в свободном интерактивном формате проект «Фабрика идей». В его рамках госслужащие, представители бизнеса, гражданского сектора могут представить предложения относительно того, как можно быстро решить ту или иную проблему, повысить эффективность работы госорганов. На сегодня в работе уже порядка 20 проектов. Конечно, начинаем с малого, но я вижу, что с каждым разом разработки становятся все более зрелыми.
В целом если говорить о конкурентоспособности Казахстана с точки зрения эффективности госуправления, то думаю, что мы все-таки должны больше придерживаться парадигмы признания своих успехов, а их у нас, объективно, немало. Да, бывают и определенные трудности, но это опыт, и мы на его основе, не увлекаясь самобичеванием, должны извлекать уроки и двигаться дальше.

Сейчас к этому приходим и понимаем, что у нас есть хорошего, а над чем еще надо работать. Думаю, в этой конкурентной борьбе, пожалуй, нельзя однозначно выиграть или проиграть – нужно просто найти свою нишу, свой путь. Мы ее находим. У Казахстана есть конкурентные преимущества, и он их показывает. Просто нам самим изнутри нужно быть более внимательными к себе.

– Не так давно Первый Президент отметил, что всегда хотел, чтобы страна управлялась как корпорация. В чем это должно выражаться?

– В госсектор очень активно внедряются принципы и инструментарий корпоративного управления. Мы говорим, что госслужба должна быть сервисной и клиентоориентированной – это одни из основных принципов работы корпораций. Что еще для них характерно – это миссия, ценности и видение. И здесь, возможно, еще требуется дальнейшая работа по созданию корпоративной или организационной культуры.

Важный момент – признание ценности человеческого капитала и его развития. Сейчас на госслужбе работает почти 91 тысяча человек, и именно от них зависит, как будет действовать госаппарат. Поэтому, как и в корпорациях, необходимо уделять пристальное внимание профес­сиональному развитию, мотивации. Сейчас работа в этом направлении идет. Меняется оплата труда, внедряются новые инструменты управления человеческими ресурсами, госслужащие получают возможности для реализации своих возможностей, личностного роста.
Конечно, в том, что касается развития и совершенствования системы госуправления, нельзя поставить точку – всегда будет запятая, ведь постоянно приходят новые стратегии, концепции, технологии. В самом традиционном смысле корпоративное управление очень быстро меняется, и я полагаю, что, говоря о нем в контексте управления государством, Первый Президент указывает на то, каким образом казахстанский госаппарат, используя все возможности нынешнего быстроменяющегося времени, может работать результативно, ориентируясь на потребности граждан и смотря в будущее.

– Про изменение сис­темы оплаты труда госслужащих в Казахстане говорится давно, с прошлого года она даже применяется в пилотном режиме в ряде госструктур. Какие результаты показало ее внед­рение?

– Действительно, была разработана факторно-балльная шкала (ФБШ) для оценки и оплаты труда госслужащих. При этом отмечу, что ее нужно рассматривать в совокупности с единой рамкой компетенций. Эти две системы были разработаны в 2017 году, и начиная с 2018-го в пилотном режиме ФБШ внедряется в акиматах Нур-Султана и Мангистауской области, Министерстве юстиции и АДГСПК. Сейчас еще другие гос­органы присоединились.

Суть в том, чтобы оплата труда осуществлялась по результатам деятельности конкретного госслужащего, дифференцированно. Это важно, ведь если мы хотим, чтобы на госслужбе работали высокоэффективные, профес­сиональные и компетентные люди, они должны соответственно оцениваться и быть мотивированными как материально, так и морально. Результаты пилотного внедрения ФБШ показывают: те госслужащие, которые действительно показывают высокие конкретные результаты своей работы, и материальное поощрение получают соответствующее.

По итогам пилота по внедрению ФБШ мы видим, что конкурс на занятие вакантных должнос­тей на госслужбе растет. Если раньше на одно место в госор­ганы, в агентство в частности, иногда было менее 2 кандидатов, то сейчас конкурс доходит до 60 и выше претендентов. Причем в их числе выпускники не только лучших казахстанских вузов, но и топовых университетов мира. В таких условиях реально есть возможность выбрать наиболее подготовленного, достойного кандидата.

Это важно, ведь госслужба – наивысший уровень принятия решений в любой стране. От госслужащих зависит развитие государства и судьбы наших сограждан. Соответственно, мы должны ожидать, что это будет такой профессионал, который сможет учитывать не только текущие потребности общества, но и перспективы.

Он должен иметь такие компетенции, как глобальное видение, стратегическое мышление, транс­формационное лидерство… Сейчас время ломки стереотипов, и сделать это могут только лидеры – люди, способные видеть шире, использовать изменяющие­ся условия для роста и развития.

Если говорить о кризисе коммуникаций на госслужбе, то он тоже связан с тем, что нужно лидерство. Человек должен уметь взять на себя ответственность здесь и сейчас, быстро принять решение, выйти и донести позицию своего госоргана.

– Большое направление – антикоррупционная работа. При этом в последние годы ставится акцент именно на превенции такого рода нарушений, на формировании антикоррупционного мировоззрения.

– Формирование и изменение антикоррупционного мировоззрения – наша общая задача: и госорганов, и граждан.
Знаете, есть такой измеритель – индекс восприятия коррупции, который ежегодно формируется Transparency International на основе оценки 9 рейтинговых агентств. Я бы назвала это, так сказать, «индексом нашей самооценки». То есть он не измеряет наличие или отсутствие коррупции в стране по факту, он измеряет, как граждане страны думают: есть у них в стране коррупция или нет. И, к сожалению, иногда есть разрыв между тем, что происходит в реальности, и тем, как мы сами себя оцениваем. Это к тому, что недостатки мы склонны акцентировать, а достижения недооценивать.

С 2016 года реализуем проект «Дорога к добропорядочности». Суть его в том, что искоренение коррупции – не борьба, а именно искоренение – должно идти через ценности, культуру, восприятие. Поэтому мы взяли ориентир на добропорядочность, на то, чтобы не только плохие кейсы разбирать, но и формировать позитивное восприятие.
Это не говорит о том, что мы должны закрывать глаза на негативные моменты. Но вместе с тем нельзя из-за этого нивелировать работу десятков тысяч госслужащих и наших коллег из квазигосударственного сектора.

В прошлом году у нас была открыта новая магистерская программа – антикоррупционная политика, в рамках которой мы также большое внимание уделяем формированию культуры доб­ропорядочности, общественных ценностей и изменению существующего на сегодня восприятия в обществе.
Первые встречи с вновь поступившими в академию коллегами начинаем с презентации по проекту «Дорога к добропорядочности». Берем за основу то, что в обществе не может быть людей, равнодушных к таким проявлениям, как коррупция, и если мы все сообща не будем оставлять место для них (та самая нулевая терпимость), то сможем изменить ситуацию к лучшему.
Автор:
Юлия Магер
09:53, 3 Апреля 2019
0
2185
Подписка

Популярное

Читайте также