​Сауат Мынбаев: Инвестиции в стратегические проекты были насущной необходимостью

– Сауат Мухаметбаевич, в пос­леднее время КМГ не критикует только ленивый, в частности из-за долгов. Давайте попробуем разобраться, посмотреть, как на самом деле обстоят дела.

Необходимо учитывать, что КМГ осуществлял одновременно несколько больших, имеющих стратегическое значение проектов. Это приобретение долей в Кашагане и Карачаганаке, инвестирование в европейский актив КМГ – «Ромпетрол». Это одновременная модернизация трех больших заводов и значительные вложения в газотранспорт­ную систему.

Конечно, все это не проходит бесследно с точки зрения долговой нагрузки, но мы обязаны были упомянутые выше крупные проекты довести до финала. Хорошая же новость состоит в том, что период значительных инвестиционных вложений уже позади.

Во-первых, по крупным проектам. Кашаган запущен в ноябре 2016 года, проект уже приносит доходы и не предполагает больше денежных оттоков из КМГ, во всяком случае, до его серьезного расширения. Приобретение 10-процентной доли в Карачаганаке уже окупилось. Доход на долю КМГ будет продолжать пос­тупать в нацкомпанию.

Во-вторых, завершено строительство магистральных трубопроводов. В настоящий момент мы обеспечиваем весь юг респуб­лики за счет собственного газа. Вы знаете, что газовые поставки на весь внутренний рынок – а это немало, примерно 13,7 миллиарда кубомет­ров – убыточные. Внутренние поставки газа ежегодно приносят группе 57 миллиардов тенге убытков. Компенсируются они за счет доходов от экспорта газа.

Кстати, с октября 2017 года компания приступила к поставкам газа в Китай. Этот проект уже стал генерировать доходы и обеспечивать погашение долговых обязательств.

В-третьих, произошло завершение модернизации АНПЗ и ПНХЗ. Эти заводы увеличили объем и глубину переработки углеводородного сырья, освоен выпуск нефтепродуктов, соответствую­щих стандартам К4 и К5.

На Шымкентском НПЗ, полагаю, все пусконаладочные работы будут завершены в августе текущего года.

Следует напомнить, что вся эта работа проведена на фоне резкого снижения цен на нефть, и конечно, это был трудный период для компании.

– Принесла ли модернизация НПЗ те результаты, на которые была рассчитана?

– Да, хотя следует признать, что реконструкция и модернизация перерабатывающих заводов затянулись. Ведь нужно понимать, что модернизацию проходило постоянно действующее производство. Провести весь огромный объем работ без его остановки – технологически очень не просто.

Сегодня светлых нефтепродуктов на рынке в избытке. Пытаемся через профильное министерство форсировать вопрос внесения изменений в соглашение с Российской Федерацией, с тем чтобы получить возможность экспортировать топливо. Напомню, что действует запрет на экспорт, введенный потому, что нас обязывали обеспечивать внутренний рынок. Теперь мы стоим перед задачей организации экспорта наших нефтепродуктов.

– А зарубежные активы окупили себя?

– К зарубежным активам у нас относится «Ромпетрол». В него были вложены значительные деньги. Актив также переживал трудные времена: с 2007 по 2015 год он не приносил прибыли. Правда, нужно подчеркнуть, что начиная с 2013-го КМГ не отвлекал на него денежных средств. И хотя об окупаемости пока речи нет, однако с 2016 года «Ромпет­рол» получает прибыль. К примеру, в минувшем году актив получил 80 миллионов долларов прибыли. Неплохой результат, который будем стараться закрепить.

– Наверняка нефтянка с облегчением смотрит на восстановление цен. Это ведь должно улучшить ситуацию?

– Действительно, в последние несколько лет уровень цен на нефть был низкий. Парадокс, но на самом деле это нам помогло. Скажу даже так: если бы кризиса не было, его стоило бы придумать, с тем чтобы мы прошли через все эти трудные ступеньки – передачу непрофильных активов, избавление от лишних уровней управления, жесткий контроль повышения эффективности.

– Что конкретно КМГ предпринимает, чтобы изменить положение дел?

– Рост цен, конечно, нам помогает, но это не означает однозначно устойчивой тенденции. Цены в любой момент могут обрести и обратный тренд. Пользуясь периодом низких цен, мы приняли целый комплекс мер, которые было бы трудно осуществить, если бы цены удерживались на высоком уровне.

Во-первых, была принята новая стратегия, согласно которой КМГ начал переход к новой операционной модели. Мы постоянно открыто освещаем этот процесс. Но хочу еще раз напомнить, КМГ в прошлом – это небольшая холдинговая организация, в которую входили дочерние компании, будучи сами национальными компаниями и холдингами. У каждой из них – свой совет директоров, на каждом уровне свои независимые директора, у каждой была своя стратегия. У «Казмортранс­флота» – своя, у «КазТрансГаза», «КазТрансОйла» и других – своя. Хотя мы являемся одной группой компаний.

Слабая координация, в свою очередь, не лучшим образом сказывалась на эффективности группы в целом. Теперь будет так: КМГ – единый корпоративный центр, который выполняет функции по формированию стратегии, методологии, стандартов группы, единого казначейского центра, принимает ключевые управленческие решения, а второй уровень – это только производственные компании.

Их задача – эффективно произ­водить продукт или оказывать услуги. Все субхолдинговые структуры будут ликвидированы, и эта работа уже идет. Вы знаете, что мы расформировали подразделение «КазМунайГаз – Переработка и Маркетинг». Люди перенаправлены на работу в КМГ, часть сокращена. Эта интеграция, понятно, шла непросто, но она позади. Мы старались для всех создать равные условия, прежде всего чтобы были конкурентные, справедливые критерии отбора людей. Аналогичный процесс проходит с РД КМГ, далее идет «КазТрансГаз».

Во-вторых, с учетом прошлого опыта нужна финансовая дисциплина при обеспечении как текущей деятельности, так и при реализации инвестиционных проектов. Мы установили лимиты на инвестиции, ввели жесткий регламент по срокам каждого проекта, по анализу их доходности. Означает ли это, что с ростом цены на нефть инвестиционные ограничения могут быть сняты? Полагаю, что нет.

Инвестиции должны соизмеряться с возможностями и не предполагать увеличения долговой нагрузки. В связи с новыми жесткими требованиями от ряда проектов пришлось отказаться. Но самые важные из них необходимо было довести до финала, о чем я выше уже говорил.

– Любой бизнес ориентирован на получение прибыли, иначе он теряет смысл. И зачастую ради эффективности производства приходится жертвовать социальной составляющей: сокращать штат, отказываться от неэффективных подразделений в пользу эффективных. Или терпеть убытки, чтобы не трогать людей. Перед КМГ сложная задача: нужно совмещать. Вам удается?

– Да, это важный вопрос, который нужно упомянуть, говоря о принятых решениях. Основной ограничитель, как вы знаете, – это дороговизна собственного нефтесервиса, большинство из этих компаний убыточны. За последние несколько лет АО «НК «КазМунайГаз» оказало финансовую поддержку убыточным нефтесервисным компаниям на общую сумму свыше 121 миллиар­да тенге. Если ничего не предпринимать и оставить ситуацию с этими нерентабельными компаниями как есть, то в ближайшие 5 лет для них потребуются дополнительные вливания на сумму 160 миллиардов тенге. И это без учета расходов и затрат на изношенное оборудование. Мы не можем себе этого позволить.

Но и просто закрыть их не получится, поскольку это вызовет рост социального напряжения. Людей можно понять! Ведь все их благополучие в этом регионе в конечном итоге основывается на результатах деятельности сегмента разведки, добычи и нефтесервиса.

На каждом предприятии мы принимаем меры по выведению их на уровень безубыточности. Наша задача – людям из наименее эффективных подразделений дать возможность безболезненно переобучиться, перейти в другие дочерние предприятия группы или получить достойное выходное пособие, если это необходимо.

Для этих целей мы разработали программу 5/50. Она предлагает значительный размер компенсации тем, кто добровольно решил уйти в сектор самозанятости или трудоустроиться в других компаниях. Причем в большинстве случаев при реализации программы 5/50 мы предлагаем и значительный размер компенсации, и возможность трудоустроиться на частных предприятиях – правда, при меньшей заработной плате.

– Как продвигается работа по приватизации непрофильных активов?

– Только в течение 2015–2017 годов исполнены мероприятия по 34 дочерним структурам, из которых продано 22 компании, остальные либо ликвидированы, либо реорганизованы. В прошлом году мы продали авиакомпанию «Евро-Азия Эйр» и многие другие.

– Вы упомянули об успешных проектах в газовой сфере. Нельзя ли несколько подробнее?

– У нас, как уже было сказано, появилась возможность экспорта газа в Китай. По плану к октябрю текущего года предстоит поставить в Поднебесную 5 миллиардов кубометров. Газовый экспорт в КНР не только дает значительные доходы группе компаний КМГ, но также покрывает убытки по поставкам газа на внутренний рынок. При нынешних темпах развития крупных газопроводов мы рассчитываем на окупаемость газотранспортной системы не в 2030-м, а уже в 2023 году.

– Семь лет – существенная коррекция в планах. За счет каких резервов?

– Все это стало возможным благодаря напряженной работе всего газового блока КМГ, благодаря усилиям специалистов, заключавших контракты, проводивших техническую работу. Развитие транспорта газа в сторону КНР шло в то время, когда у КМГ были большие ограничения из-за накопившихся долгов. Газовики сумели выкроить необходимые денежные ресурсы, организовав финансирование из собственных средств. Приведу пример. Компрессорная станция «Караозек» – один из немногих проектов КМГ, который построен ниже сметной стоимости и собственными силами.

– Как вы считаете, сможет ли КМГ генерировать доход, быть конкурентной структурой? Какие еще новые возможности открыты перед КМГ?

– Среди новых возможностей для КМГ можно отметить неф­техимию. По результатам модернизации ТОО «АНПЗ» с запус­ком комплекса по производству ароматических углеводородов дополнительно к производимому бензолу планируется выпуск параксилола (с высокой добавленной стоимостью). Данный продукт позволит увеличить доход от переработки нефти на внутреннем рынке, учитывая повышенный спрос на эти продукты и возможность их поставок в ближнее и дальнее зарубежье.

Дополнительный доход можно ожидать от маркетинга нефтепродуктов. В результате завершения проектов модернизации ТОО «АНПЗ» и «ПНХЗ» увеличились объемы производства нефтепродуктов и, соответственно, улучшилась их товарная линейка, что позволяет увеличить экономичес­кий эффект от переработки нефти на НПЗ РК. Дополнительный объем светлых нефтепродуктов позволит полностью обеспечить потребность внутреннего рынка, и уже появилась возможность экспорта за пределы Казахстана по мировым ценам, что даст увеличение дохода компании.

– Как решается проблема зрелых месторождений?

– Компания изыскивает все возможности роста. Традиционно сектор добычи должен приносить основные доходы. Большую часть наших активов составляют зрелые месторождения. Никто не отменял необходимость повышения эффективности на зрелых месторождениях. Но это непрос­той вопрос.

Недропользователи совместно со специалистами нашего научно-исследовательского института технологий добычи и бурения проводят различные исследования, внедряют эффективные технологии, испытывают новые способы.

Конечно, восстановить тот объем добычи, какой был раньше, мы не сможем. Это естественный процесс снижения объемов. Но с помощью новых технологий мы вполне способны отсрочить значительное снижение добычи на этих месторождениях.

– Сауат Мухаметбаевич, с одной стороны, Вы говорите об оптимизации организационной структуры, а с другой – о создании новых предприятий, например, ОЦО по IT. Вы не мог­ли бы пояснить зачем?

– На Общий центр обслуживания по IT (ОЦО) я возлагаю большие надежды. Он призван решить многие давно назревшие проблемы. У нас, к сожалению, складывалась такая ситуация: у всех была своя IT-платформа. В КТО – одна, в КТГ – другая. На заводах – третья! Один и тот же SAP имел для различных компаний разные модули. В итоге месяцы уходили на свод обычного консолидированного баланса. Я уж не говорю об оперативном обмене управленческой информацией. С этого и начинаются неточные управленческие решения.

Чтобы устранить подобные нестыковки в программном обеспечении, и создан общий центр обслуживания, IT-компания, приз­ванная оказывать услуги всем предприятиям группы компаний КМГ. На сегодня больше нет IT-специалистов ПНХЗ или АНПЗ. На сегодня нет и «айтишников» КМГ, остались только те, кто занимается IT-архитектурой этой системы для всей группы КМГ.

Таким образом, ОЦО – это внед­рение единых стандартов, совмес­тимых программных продуктов по всему КМГ. Без единой IT-сис­темы работа такого сложного организма, как группа компаний КМГ, невозможна.

– Сауат Мухаметбаевич, ну и напоследок, возможно, банальный вопрос: какой Вы видите компанию через энное количест­во лет? Как это увязывается с IPO национальных компаний, о которых все говорят?

– Мы будем стремиться сделать компанию транспарентной, проводящей справедливый конкурс­ный отбор на каждую позицию. Уверен, что круг наших топ-менеджеров разделяет эти взгляды, недалек тот день, когда мы в результате наших усилий получим единую, консолидированную, высокоэффективную компанию, и она уже последовательно становится таковой.

По поводу IPO, да, мы готовимся к нему. Выход на IPO подразумевает большой объем подготовительной работы. Есть свои требования и стандарты, которые мы должны внедрить. Уверен, это будет реализовано в соответствии с лучшей практикой.

– Спасибо и успехов!