Магистральный путь
692
Павел БЕКЛЕМИШЕВ, генеральный директор ТОО "БЕЛКАМИТ"
Когда ушел госзаказ, на месяцы исчезали деньги с расчетных счетов, пропадали поставщики (некоторые с предоплатой), заказчики не спешили оплачивать свои заказы, а челночный бизнес представлялся главной и массовой движущей силой экономики, Президент Нурсултан Назарбаев уже думал о том, как развить в республике машиностроение. Наверное, тогда эти мысли считали слишком смелой мечтой, но Нурсултан Абишевич не только вынашивал эти планы, он продумывал концепцию, стратегию, привлекая к обсуждению профессионалов – "красных инженеров и директоров", как нас тогда называли.
Знаю об этих планах и их последовательной реализации и развитии по встречам и беседам с Главой государства, на которых, образно говоря, сверялись "маршрутные карты" отрасли. Безусловно, все главное произносилось и публиковалось официально – программы, стратегии, задачи. Но принципиальные моменты оговаривались с профессионалами отрасли, уточнялись позиции, оценивались возможности. И о нескольких таких встречах-обсуждениях хочу рассказать.
Уже не top secret
В 1993 году Президент решил поближе познакомиться с возможностями оборонно-промышленного комплекса молодой республики. На тот момент в стране было около 50 машиностроительных предприятий, которые до развала Союза находились в ведении бывших советских министерств, но не Казахской ССР. Эти предприятия производили серьезную военную продукцию. Например, "Гидромаш", на базе которого впоследствии был создан "Белкамит", изготавливал боевые подводные ракеты – торпеды "Шквал" и "Орел". Военную продукцию производили и другие предприятия.
Для того чтобы Президент мог оперативно с нею ознакомиться, в одном из цехов завода им. Кирова организовали закрытую выставку секретных изделий и спецпродукции. Нурсултан Абишевич приехал и осмотрел образцы практически всех 50 предприятий. Помню, и для директоров предприятий это тоже было откровением, ведь каждый знал только свою продукцию, но не знал, что изготавливали соседи. Выставка получилась очень серьезная. Президент поблагодарил нас за такую экспозицию и побеседовал с каждым из нас.
А через пару дней Нурсултан Абишевич пригласил нас на обед в резиденцию для неформального общения. Помню, что вначале мы попали в зимний сад. И тогда Президент сказал, что хотел бы, чтобы в будущем и у нас на предприятиях был бы подобный зимний сад, куда бы можно было пригласить иностранных гостей, коллег. Конечно, не это было главным в той встрече. Но уже настраивало на новые стандарты промышленного дизайна.
Тогда Президент говорил и о том, что нефть и газ обеспечат будущее страны, поэтому нам надо использовать свои технические и технологические возможности для производства сложного оборудования для нефтянки. Именно после той встречи возникла корпорация "КЭМПО", которая потом трансформировалась в Национальную акционерную компанию «Коргау». Президент говорил с нами, оборонщиками, о гражданском производстве. Но не о набивших оскомину товарах народного потребления, а о возможностях переориентации оборонного комплекса на производство сложного технологического оборудования для нужд народного хозяйства.
Оборонка пошла "на дембель"
Хотя тогда мы еще верили, что наши предприятия – лучшие из лучших – будут продолжать работать на благо оборонного комплекса Казахстана и бывших республик. Мы понимали, что ракеты для Казахстана не будут нужны, но надеялись, что Россия будет их заказывать, поскольку они сами тогда таких вещей не делали. Конечно, в реальности все оказалось не так, и Президент это предвидел, заранее предлагая нам совершить переход оборонки на гражданскую продукцию.
После той встречи мы обратились в Правительство с просьбой обозначить предприятиям гражданские ориентиры. Была разработана программа. В частности, нашему заводу было предложено осваивать штампосварные задвижки для нефтяного сектора и другую продукцию для отрасли. Программа была поддержана деньгами. Правда, успели мы получить лишь первый транш. Причины понятны – начало 90-х: разрыв связей, неплатежи, галопирующая инфляция, превращавшая деньги в пыль за сутки…
Мы привыкли обращаться за поддержкой к госорганам, но им тогда было не до нас. Если говорить объективно, то сил у государства на тот момент просто не было. Надо было решать системные вопросы: организация экономики государства, разработка и принятие новых законов, в частности, Налогового и Таможенного кодексов. Тем не менее Президент о нас не забыл. Мы победили в конкурсе, и для нас открылась возможность активнее переориентировать производство. Это было связано с тем, что в 1993 году Президент подписал соглашение с США о программе совместного уменьшения угрозы использования оружия массового поражения. Сама программа стартовала в 1995 году. Так что в нынешнем году отмечаем ее 20-летие. Казахстан отказался от использования атомного оружия на своей территории. В свою очередь США профинансировали демонтаж шахтных пусковых установок.
Одним из пунктов этого большого соглашения стала программа конверсии оборонных предприятий. Изначально было выбрано около 20 предприятий. Информация о них была представлена американскому бизнесу. Они предложили ряд проектов и стали выбирать потенциальных партнеров. В результате был сформирован список из 25 проектов. Нашему заводу были предложены 2 проекта. А всего, как сообщил прибывший в Алматы в апреле 1995 года тогдашний министр обороны США Уильям Перри, для программы конверсии выбрали 4 проекта: Национальный ядерный центр, мы, предприятия в Степногорске и на Сарышаганском полигоне. Не все проекты получились, но мы свой достаточно хорошо отработали. Наш проект стал одним из наиболее успешных на постсоветском пространстве.
В 1995 году мы зарегистрировали СП с американской компанией и ее дочерним предприятием из Италии. Так, по первым буквам стран – участниц проекта и родилось нынешнее название завода – "Бел – К – Ам – Ит". Первый слог дала Беларусь, поскольку там наш американский партнер реализовывал аналогичный проект по конверсии. Мы сразу начали активно работать по реорганизации, реконструкции, перепрофилированию предприятия. Вскоре начали выпуск криогенного оборудования.
Слово Президента
А в марте 1997 года Президент приехал к нам на завод. Тогда мы обошли все предприятие, и я смог доложить Главе государства о том, что мы не только запустили производство, но и поставляем сложную продукцию на экспорт, в Западную Европу. Причем на базе новой технологии, которую освоили, мы можем делать широкий спектр емкостного нефтегазового оборудования, которым можем обеспечить нашу нефтяную отрасль. Я все подробно доложил Президенту. Но мне показалось этого недостаточно, и через 20 минут я опять повторил отчет. Через 10 минут я начал то же самое говорить в третий раз. И тогда Президент отшутился: "Павел, у меня с головой все в порядке". Я опешил: что же такое Президенту сказал! Он же, увидев мое замешательство, сказал: "Просто ты в третий раз одно и то же говоришь, а я уже это понял".
"Нурсултан Абишевич, – говорю я, – так это же важно для страны!" На что он ответил: "Павел, за страну дай мне возможность думать. Я понимаю, что ты думаешь о загрузке собственного предприятия. Так вот я тебе говорю – будет у тебя загрузка!"
А спустя несколько месяцев меня пригласили в Британское посольство, поставили визу и сказали, что я завтра должен быть в Лондоне. И что мне обо всем по дороге расскажут. В общем, как Джеймсу Бонду – инструкции по пути! Но ничего шпионского тут не было: речь шла о серьезном заказе для казахстанской нефтяной компании. Со мной был Джулиано Коджиола – представитель нашего итальянского соучредителя. Он рассказал, что нас пригласили на переговоры к инжиниринговому генподрядчику компании ТШО по первым работам реконструкции под европейские стандарты существующего комплекса на Тенгизе. В итоге мы получили контракт на 14 изделий! И тут я понял, что не зря Президенту три раза повторил о возможностях нашего предприятия. Я не видел никаких распоряжений, но уверен, что это было его указание.
Но за этим эпизодом стоит не только реальная загрузка работой одного предприятия. Это лишь один элемент системной работы по развитию индустриального потенциала страны. Чтобы выполнить такой заказ, нам пришлось не только пройти через конверсию, не только модернизировать производство, но и сертифицироваться. Как по ИСО, так и по техническим стандартам ASME. В противном случае никто бы нам не доверил изготовление емкостей для нефтяных компаний. Всем известно, что это связано с вопросами безопасности. К тому времени, как завод получил заказ, мы смогли модернизировать производство, подготовить кадры, пройти сертификацию и выйти на конкурентный уровень.
Такой системный подход к решению вопросов очень характерен для Президента. Другое дело, что не все бывшие советские предприятия можно было в то время сохранить и переориентировать на более современную продукцию. Но было сделано, пожалуй, главное: появились алгоритм решения этой задачи, системное видение с учетом возможностей и гибкие подходы.
Много и хорошо работать
С того времени мне еще не раз приходилось встречаться и беседовать с Нурсултаном Абишевичем – во время различных форумов, выставок. Порой это были несколько фраз и точных замечаний. Хорошо помню 1997 год, когда в Алматы проходило совещание, где обсуждали "Стратегию-2030" и инициативу Президента по переносу столицы в Астану. Мне предложили выступить. И я помню, что завершил свое выступление очень простой фразой: "Нурсултан Абишевич, документ, который мы сегодня обсуждаем, действительно революционный. И я вынес из него одно: чтобы хорошо жить, надо много и хорошо работать". Президент ответил: "Павел, ты все правильно понял". И такое общение продолжается все эти годы.
Общеизвестна способность Президента быстро вникать в суть вопроса и принимать решения. Из своей истории помню случай, когда, потратив пять лет на совершенствование таможенного законодательства, вдруг оказался фигурантом… уголовного дела, возбужденного таможенниками. Дело в том, что мы завезли на строительство моста в Астане много комплектующих. Но администрация города решила поменять генподрядчика. Нас обязали передать все это другому подрядчику. Вот после этого меня и обвинили в изменении назначения товара. С этим вопросом пришлось дойти до Президента. Разобрались в деле: и я как был, так и работаю директором…
Независимому Казахстану уже больше двадцати лет. И могу сказать, что все эти годы президентская идея о том, что свое машиностроение должно быть в стране, только окрепла. Я всем своим зарубежным коллегам говорю, что у нас в этом плане уникальная страна, поскольку сам Президент – инженер. Поэтому нам, производственникам, общение с ним легко дается. Когда он видит рациональное зерно, когда видит перспективу предложения, всегда поддерживает. Что лично для меня очень важно. Президент, как инженер-металлург, последовательный сторонник того, что машиностроение, как перерабатывающая отрасль в стране, должна развиваться и иметь соответствующий статус.
Конечно, в начале 90-х были потери производства. Хотя, может быть, и не все нужно было сохранять. И Президент точно понял, где наша производственная ниша, что может составить ядро будущей промышленности. Поэтому и была сделана ставка на производство сложного, мелкосерийного, единичного, нестандартного оборудования, которое в первую очередь было необходимо для нужд нашей экономики. В итоге республика сохранила и развила производства для нефтегазового сектора, горно-металлургического комплекса, железнодорожной отрасли. И самое главное, что с этой продукцией мы уже можем идти к нашим ближайшим соседям: в нефтегазовый сектор Узбекистана, Туркменистана, Азербайджана. В горно-металлургический комплекс Кыргызстана и Таджикистана. В Россию, поскольку ее отдельные регионы ближе к нашим промышленным областям, чем их европейская территория.
Если говорить о результатах, то они значительные. К примеру, в нефтегазовом машиностроении в советское время у нас было, образно говоря, полтора предприятия. Сегодня более 100 предприятий машиностроения работают на нефтегазовый сектор. Это реальный результат. Мы поднялись, практически с нуля, достаточно высоко. Из тех заготовок начала 90-х выросли и обе госпрограммы индустриально-инновационного развития, и амбиции страны по вхождению в топ-50 ведущих стран мира, а потом и в топ-30. Без выношенного плана, без целенаправленного, системного подхода к реализации задач индустриализации, наверное, было бы сложно добиться таких результатов.
Потенциал роста не исчерпан
Хотя, наверное, можно двигаться и быстрее. Мне остается посетовать, что рядом с Президентом мало серьезных специалистов в этой области. Тем не менее, у Нурсултана Абишевича не проходит желание развить серьезное машиностроение в стране. Это подтвердило и наше короткое рукопожатие на внеочередном съезде партии "Нур Отан". Я стоял во втором ряду, но, увидев меня, Президент подал руку, спросив: "Павел, как там дела на "Белкамите?" Этих слов достаточно, чтобы понять, насколько важно и нужно такое производство стране. Тем более что мы сейчас – географически – движемся в сторону основных наших заказчиков, строя в Атырау второй завод.
Чтобы понять, зачем мы развиваем производство, достаточно посмотреть статистику. Сегодня в Казахстан завозится в среднем в год сложной машиностроительной продукции на 2 млрд долларов, а в пиковые годы объемы доходят до 10 млрд. Мы планируем двумя заводами выйти на уровень производства этой продукции до 200 млн долларов. Как видите, потенциал роста машиностроительной продукции не исчерпан. Наши акционеры идут на серьезные инвестиции. И мотивация понятна: неизменная политика Президента в вопросе развития машиностроения убеждает, что это всерьез и навсегда. На базе развития нефтегазового комплекса мы должны поднять нефтегазовое машиностроение.
Причем наше предприятие не пугает вступление в ВТО: мы давно, практически с получения первого крупного заказа для ТШО, работаем по международным стандартам. Я за вступление в ВТО и за то, чтобы внутри Казахстана развивалась нормальная, разумная конкуренция в соответствии с международными требованиями. Уверен: если наши предприятия смогли выжить и подняться в более сложные 90-е годы, то и при конкуренции в условиях ВТО выстоят.
Но вступление в ВТО нас обязывает шаг за шагом отказаться от преференций. Хотя это вовсе не запрещает нам вести мониторинг и учет, чтобы понимать, где же мы. Нам надо оттачивать и методику учета, и систему оценки, и систему организации. Это нормальный, магистральный путь. Помню, когда появились инициативы по кластерному развитию, я прочитал книгу Майкла Портера о конкуренции. С английского это слово переводится не только как состязательность, но одновременно и как сотрудничество. Конкуренция содействует дальнейшему развитию сотрудничества, один другого начинает подтягивать. Так, собственно говоря, мы относимся и к нашим отечественным поставщикам: мы проводим их аттестацию, у нас довольно серьезная система оценки. И это тоже приносит результаты. Так, если прежде у нас не было ни одного предприятия, которое делало бы горячее оцинкование конструкций, то сейчас их стало четыре. И у нас уже есть между кем выбирать.
Появились производители промышленных красок, соответствующие международным стандартам. Есть отечественные ремонтные предприятия, которые обеспечивают ремонт сварочного оборудования, ручного инструмента. Можно сказать так: без афиш и вывесок разрастается подлинный кластер. Думаю, тогда, встречаясь с нами в зимнем саду своей резиденции, Президент уже имел ясное понимание модели развития нашего машиностроения. Модели, которая позволяла решать и сложные текущие задачи того времени, и сохранить базу для развития полноценной отрасли.
Вот и на днях, 2 июля в Астане, во время Дня индустриализации я имел возможность доложить лично Президенту о том, что ввели в Атырау уникальное для Казахстана и СНГ производство крупногабаритных изделий. Я видел в его глазах искреннюю радость, когда рассказывал, что к концу года мы будем монтировать новое горячепрессовое оборудование и в следующем году начнем производить кованые фланцы и фитинги в полном соответствии с международными стандартами. Он понимал меня как инженер-металлург.
Когда ушел госзаказ, на месяцы исчезали деньги с расчетных счетов, пропадали поставщики (некоторые с предоплатой), заказчики не спешили оплачивать свои заказы, а челночный бизнес представлялся главной и массовой движущей силой экономики, Президент Нурсултан Назарбаев уже думал о том, как развить в республике машиностроение. Наверное, тогда эти мысли считали слишком смелой мечтой, но Нурсултан Абишевич не только вынашивал эти планы, он продумывал концепцию, стратегию, привлекая к обсуждению профессионалов – "красных инженеров и директоров", как нас тогда называли.
Знаю об этих планах и их последовательной реализации и развитии по встречам и беседам с Главой государства, на которых, образно говоря, сверялись "маршрутные карты" отрасли. Безусловно, все главное произносилось и публиковалось официально – программы, стратегии, задачи. Но принципиальные моменты оговаривались с профессионалами отрасли, уточнялись позиции, оценивались возможности. И о нескольких таких встречах-обсуждениях хочу рассказать.
Уже не top secret
В 1993 году Президент решил поближе познакомиться с возможностями оборонно-промышленного комплекса молодой республики. На тот момент в стране было около 50 машиностроительных предприятий, которые до развала Союза находились в ведении бывших советских министерств, но не Казахской ССР. Эти предприятия производили серьезную военную продукцию. Например, "Гидромаш", на базе которого впоследствии был создан "Белкамит", изготавливал боевые подводные ракеты – торпеды "Шквал" и "Орел". Военную продукцию производили и другие предприятия.
Для того чтобы Президент мог оперативно с нею ознакомиться, в одном из цехов завода им. Кирова организовали закрытую выставку секретных изделий и спецпродукции. Нурсултан Абишевич приехал и осмотрел образцы практически всех 50 предприятий. Помню, и для директоров предприятий это тоже было откровением, ведь каждый знал только свою продукцию, но не знал, что изготавливали соседи. Выставка получилась очень серьезная. Президент поблагодарил нас за такую экспозицию и побеседовал с каждым из нас.
А через пару дней Нурсултан Абишевич пригласил нас на обед в резиденцию для неформального общения. Помню, что вначале мы попали в зимний сад. И тогда Президент сказал, что хотел бы, чтобы в будущем и у нас на предприятиях был бы подобный зимний сад, куда бы можно было пригласить иностранных гостей, коллег. Конечно, не это было главным в той встрече. Но уже настраивало на новые стандарты промышленного дизайна.
Тогда Президент говорил и о том, что нефть и газ обеспечат будущее страны, поэтому нам надо использовать свои технические и технологические возможности для производства сложного оборудования для нефтянки. Именно после той встречи возникла корпорация "КЭМПО", которая потом трансформировалась в Национальную акционерную компанию «Коргау». Президент говорил с нами, оборонщиками, о гражданском производстве. Но не о набивших оскомину товарах народного потребления, а о возможностях переориентации оборонного комплекса на производство сложного технологического оборудования для нужд народного хозяйства.
Оборонка пошла "на дембель"
Хотя тогда мы еще верили, что наши предприятия – лучшие из лучших – будут продолжать работать на благо оборонного комплекса Казахстана и бывших республик. Мы понимали, что ракеты для Казахстана не будут нужны, но надеялись, что Россия будет их заказывать, поскольку они сами тогда таких вещей не делали. Конечно, в реальности все оказалось не так, и Президент это предвидел, заранее предлагая нам совершить переход оборонки на гражданскую продукцию.
После той встречи мы обратились в Правительство с просьбой обозначить предприятиям гражданские ориентиры. Была разработана программа. В частности, нашему заводу было предложено осваивать штампосварные задвижки для нефтяного сектора и другую продукцию для отрасли. Программа была поддержана деньгами. Правда, успели мы получить лишь первый транш. Причины понятны – начало 90-х: разрыв связей, неплатежи, галопирующая инфляция, превращавшая деньги в пыль за сутки…
Мы привыкли обращаться за поддержкой к госорганам, но им тогда было не до нас. Если говорить объективно, то сил у государства на тот момент просто не было. Надо было решать системные вопросы: организация экономики государства, разработка и принятие новых законов, в частности, Налогового и Таможенного кодексов. Тем не менее Президент о нас не забыл. Мы победили в конкурсе, и для нас открылась возможность активнее переориентировать производство. Это было связано с тем, что в 1993 году Президент подписал соглашение с США о программе совместного уменьшения угрозы использования оружия массового поражения. Сама программа стартовала в 1995 году. Так что в нынешнем году отмечаем ее 20-летие. Казахстан отказался от использования атомного оружия на своей территории. В свою очередь США профинансировали демонтаж шахтных пусковых установок.
Одним из пунктов этого большого соглашения стала программа конверсии оборонных предприятий. Изначально было выбрано около 20 предприятий. Информация о них была представлена американскому бизнесу. Они предложили ряд проектов и стали выбирать потенциальных партнеров. В результате был сформирован список из 25 проектов. Нашему заводу были предложены 2 проекта. А всего, как сообщил прибывший в Алматы в апреле 1995 года тогдашний министр обороны США Уильям Перри, для программы конверсии выбрали 4 проекта: Национальный ядерный центр, мы, предприятия в Степногорске и на Сарышаганском полигоне. Не все проекты получились, но мы свой достаточно хорошо отработали. Наш проект стал одним из наиболее успешных на постсоветском пространстве.
В 1995 году мы зарегистрировали СП с американской компанией и ее дочерним предприятием из Италии. Так, по первым буквам стран – участниц проекта и родилось нынешнее название завода – "Бел – К – Ам – Ит". Первый слог дала Беларусь, поскольку там наш американский партнер реализовывал аналогичный проект по конверсии. Мы сразу начали активно работать по реорганизации, реконструкции, перепрофилированию предприятия. Вскоре начали выпуск криогенного оборудования.
Слово Президента
А в марте 1997 года Президент приехал к нам на завод. Тогда мы обошли все предприятие, и я смог доложить Главе государства о том, что мы не только запустили производство, но и поставляем сложную продукцию на экспорт, в Западную Европу. Причем на базе новой технологии, которую освоили, мы можем делать широкий спектр емкостного нефтегазового оборудования, которым можем обеспечить нашу нефтяную отрасль. Я все подробно доложил Президенту. Но мне показалось этого недостаточно, и через 20 минут я опять повторил отчет. Через 10 минут я начал то же самое говорить в третий раз. И тогда Президент отшутился: "Павел, у меня с головой все в порядке". Я опешил: что же такое Президенту сказал! Он же, увидев мое замешательство, сказал: "Просто ты в третий раз одно и то же говоришь, а я уже это понял".
"Нурсултан Абишевич, – говорю я, – так это же важно для страны!" На что он ответил: "Павел, за страну дай мне возможность думать. Я понимаю, что ты думаешь о загрузке собственного предприятия. Так вот я тебе говорю – будет у тебя загрузка!"
А спустя несколько месяцев меня пригласили в Британское посольство, поставили визу и сказали, что я завтра должен быть в Лондоне. И что мне обо всем по дороге расскажут. В общем, как Джеймсу Бонду – инструкции по пути! Но ничего шпионского тут не было: речь шла о серьезном заказе для казахстанской нефтяной компании. Со мной был Джулиано Коджиола – представитель нашего итальянского соучредителя. Он рассказал, что нас пригласили на переговоры к инжиниринговому генподрядчику компании ТШО по первым работам реконструкции под европейские стандарты существующего комплекса на Тенгизе. В итоге мы получили контракт на 14 изделий! И тут я понял, что не зря Президенту три раза повторил о возможностях нашего предприятия. Я не видел никаких распоряжений, но уверен, что это было его указание.
Но за этим эпизодом стоит не только реальная загрузка работой одного предприятия. Это лишь один элемент системной работы по развитию индустриального потенциала страны. Чтобы выполнить такой заказ, нам пришлось не только пройти через конверсию, не только модернизировать производство, но и сертифицироваться. Как по ИСО, так и по техническим стандартам ASME. В противном случае никто бы нам не доверил изготовление емкостей для нефтяных компаний. Всем известно, что это связано с вопросами безопасности. К тому времени, как завод получил заказ, мы смогли модернизировать производство, подготовить кадры, пройти сертификацию и выйти на конкурентный уровень.
Такой системный подход к решению вопросов очень характерен для Президента. Другое дело, что не все бывшие советские предприятия можно было в то время сохранить и переориентировать на более современную продукцию. Но было сделано, пожалуй, главное: появились алгоритм решения этой задачи, системное видение с учетом возможностей и гибкие подходы.
Много и хорошо работать
С того времени мне еще не раз приходилось встречаться и беседовать с Нурсултаном Абишевичем – во время различных форумов, выставок. Порой это были несколько фраз и точных замечаний. Хорошо помню 1997 год, когда в Алматы проходило совещание, где обсуждали "Стратегию-2030" и инициативу Президента по переносу столицы в Астану. Мне предложили выступить. И я помню, что завершил свое выступление очень простой фразой: "Нурсултан Абишевич, документ, который мы сегодня обсуждаем, действительно революционный. И я вынес из него одно: чтобы хорошо жить, надо много и хорошо работать". Президент ответил: "Павел, ты все правильно понял". И такое общение продолжается все эти годы.
Общеизвестна способность Президента быстро вникать в суть вопроса и принимать решения. Из своей истории помню случай, когда, потратив пять лет на совершенствование таможенного законодательства, вдруг оказался фигурантом… уголовного дела, возбужденного таможенниками. Дело в том, что мы завезли на строительство моста в Астане много комплектующих. Но администрация города решила поменять генподрядчика. Нас обязали передать все это другому подрядчику. Вот после этого меня и обвинили в изменении назначения товара. С этим вопросом пришлось дойти до Президента. Разобрались в деле: и я как был, так и работаю директором…
Независимому Казахстану уже больше двадцати лет. И могу сказать, что все эти годы президентская идея о том, что свое машиностроение должно быть в стране, только окрепла. Я всем своим зарубежным коллегам говорю, что у нас в этом плане уникальная страна, поскольку сам Президент – инженер. Поэтому нам, производственникам, общение с ним легко дается. Когда он видит рациональное зерно, когда видит перспективу предложения, всегда поддерживает. Что лично для меня очень важно. Президент, как инженер-металлург, последовательный сторонник того, что машиностроение, как перерабатывающая отрасль в стране, должна развиваться и иметь соответствующий статус.
Конечно, в начале 90-х были потери производства. Хотя, может быть, и не все нужно было сохранять. И Президент точно понял, где наша производственная ниша, что может составить ядро будущей промышленности. Поэтому и была сделана ставка на производство сложного, мелкосерийного, единичного, нестандартного оборудования, которое в первую очередь было необходимо для нужд нашей экономики. В итоге республика сохранила и развила производства для нефтегазового сектора, горно-металлургического комплекса, железнодорожной отрасли. И самое главное, что с этой продукцией мы уже можем идти к нашим ближайшим соседям: в нефтегазовый сектор Узбекистана, Туркменистана, Азербайджана. В горно-металлургический комплекс Кыргызстана и Таджикистана. В Россию, поскольку ее отдельные регионы ближе к нашим промышленным областям, чем их европейская территория.
Если говорить о результатах, то они значительные. К примеру, в нефтегазовом машиностроении в советское время у нас было, образно говоря, полтора предприятия. Сегодня более 100 предприятий машиностроения работают на нефтегазовый сектор. Это реальный результат. Мы поднялись, практически с нуля, достаточно высоко. Из тех заготовок начала 90-х выросли и обе госпрограммы индустриально-инновационного развития, и амбиции страны по вхождению в топ-50 ведущих стран мира, а потом и в топ-30. Без выношенного плана, без целенаправленного, системного подхода к реализации задач индустриализации, наверное, было бы сложно добиться таких результатов.
Потенциал роста не исчерпан
Хотя, наверное, можно двигаться и быстрее. Мне остается посетовать, что рядом с Президентом мало серьезных специалистов в этой области. Тем не менее, у Нурсултана Абишевича не проходит желание развить серьезное машиностроение в стране. Это подтвердило и наше короткое рукопожатие на внеочередном съезде партии "Нур Отан". Я стоял во втором ряду, но, увидев меня, Президент подал руку, спросив: "Павел, как там дела на "Белкамите?" Этих слов достаточно, чтобы понять, насколько важно и нужно такое производство стране. Тем более что мы сейчас – географически – движемся в сторону основных наших заказчиков, строя в Атырау второй завод.
Чтобы понять, зачем мы развиваем производство, достаточно посмотреть статистику. Сегодня в Казахстан завозится в среднем в год сложной машиностроительной продукции на 2 млрд долларов, а в пиковые годы объемы доходят до 10 млрд. Мы планируем двумя заводами выйти на уровень производства этой продукции до 200 млн долларов. Как видите, потенциал роста машиностроительной продукции не исчерпан. Наши акционеры идут на серьезные инвестиции. И мотивация понятна: неизменная политика Президента в вопросе развития машиностроения убеждает, что это всерьез и навсегда. На базе развития нефтегазового комплекса мы должны поднять нефтегазовое машиностроение.
Причем наше предприятие не пугает вступление в ВТО: мы давно, практически с получения первого крупного заказа для ТШО, работаем по международным стандартам. Я за вступление в ВТО и за то, чтобы внутри Казахстана развивалась нормальная, разумная конкуренция в соответствии с международными требованиями. Уверен: если наши предприятия смогли выжить и подняться в более сложные 90-е годы, то и при конкуренции в условиях ВТО выстоят.
Но вступление в ВТО нас обязывает шаг за шагом отказаться от преференций. Хотя это вовсе не запрещает нам вести мониторинг и учет, чтобы понимать, где же мы. Нам надо оттачивать и методику учета, и систему оценки, и систему организации. Это нормальный, магистральный путь. Помню, когда появились инициативы по кластерному развитию, я прочитал книгу Майкла Портера о конкуренции. С английского это слово переводится не только как состязательность, но одновременно и как сотрудничество. Конкуренция содействует дальнейшему развитию сотрудничества, один другого начинает подтягивать. Так, собственно говоря, мы относимся и к нашим отечественным поставщикам: мы проводим их аттестацию, у нас довольно серьезная система оценки. И это тоже приносит результаты. Так, если прежде у нас не было ни одного предприятия, которое делало бы горячее оцинкование конструкций, то сейчас их стало четыре. И у нас уже есть между кем выбирать.
Появились производители промышленных красок, соответствующие международным стандартам. Есть отечественные ремонтные предприятия, которые обеспечивают ремонт сварочного оборудования, ручного инструмента. Можно сказать так: без афиш и вывесок разрастается подлинный кластер. Думаю, тогда, встречаясь с нами в зимнем саду своей резиденции, Президент уже имел ясное понимание модели развития нашего машиностроения. Модели, которая позволяла решать и сложные текущие задачи того времени, и сохранить базу для развития полноценной отрасли.
Вот и на днях, 2 июля в Астане, во время Дня индустриализации я имел возможность доложить лично Президенту о том, что ввели в Атырау уникальное для Казахстана и СНГ производство крупногабаритных изделий. Я видел в его глазах искреннюю радость, когда рассказывал, что к концу года мы будем монтировать новое горячепрессовое оборудование и в следующем году начнем производить кованые фланцы и фитинги в полном соответствии с международными стандартами. Он понимал меня как инженер-металлург.
